不同于其他新興公司選擇借助阿里與騰訊的資源與渠道優勢，將其平臺流量引流至自身產品與服務，小米更像是一個“另類”：通過精心打磨核心產品小米手機來積累客戶流量數據和打通上游供應鏈資源。 

如今的小米生態鏈，孵化的企業超過270個，每年給小米貢獻的營收多達幾百億元，占據小米25%左右的營收，扛起了小米營收大旗，生態鏈還幫助小米在全球消費級物聯網市場上占據市場份額*位。

01小米的生態鏈布局

小米從2013年開始布局生態鏈，到2020年，生態鏈布局范圍已經很寬泛。大致可以分為幾個層次，*核心層是圍繞手機開拓市場，周邊產品有耳機、小音箱、移動電源等；再往外是智能硬件，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲等白電產品；繼續擴大到無人機、機器人等高科技產品。另有一類是生活易耗品，如毛巾、牙刷之類。小米相關人士的解釋是，牙刷是技術含量*高的產品，也符合小米生態鏈的定位，而毛巾雖然是普通日用品，但有利于提高用戶粘性。

小米生態鏈的中心思想是，關鍵點在傳統消費領域能用科技改變的產品和行業；小米零售消費圈層所關注，并與小米品牌相匹配的行業及產品，都是小米生態鏈延伸到的領域。

02小米生態鏈的模式

1. 投資戰略：投資+孵化，助力生態鏈企業發展

小米在布局生態鏈過程中采取了“投資+孵化”的模式，即在生態鏈企業初步涉足市場的過程中，小米扮演著生態鏈艦隊航母的角色，提供全方位服務與資源支持。具體來說，小米在企業發展初期提供品牌、供應鏈、渠道平臺、投融資、產品定義、工業設計等方面的資源支持。

2. 持股戰略：占股不控股、保持獨立性、激勵競爭感

小米對生態鏈企業的投資在股權占比上往往只堅持占小股，幫忙不添亂。對于創業團隊的項目，小米的工程師投資團隊一直堅持兩點準則， 一是只看產品與技術，不看商業計劃書；二是只關注產品，不關注戰略。小米一直以來不對項目做詳細估值，只向創業者提供需要的資源，以換取15%—20%的股份。這樣重視產品與技術，盡力孵化生態鏈企業的持股戰略，包含了小米對于生態鏈企業布局的兩點期望——*效率和模式復制。

3. 產品戰略：8080法則下的消費升級

小米無論是自身的手機、路由器、電視等核心業務產品，亦或是生態鏈產品系列，都效仿了無印良品和Costco、ALDI的策略。針對消費升級的大背景，在“滿足80%用戶80%的需求”的8080法則指導下，從高端產品大眾化（如平衡車、掃地機等）和大眾產品品質化（如接線板、旅行箱、電飯煲等）兩個角度來解決產業級痛點，做下一代產品。

小米通過8080產品開發設計原則篩選后，將目光主要聚集于大眾消費者的剛需，著力設計通用性上佳的功能性產品。功能的聚攏不僅*了產品的核心功能夠服務大眾市場，而且有效地控制了成本，在規模效應的帶動下*終誕生了一個個爆款。

4. 模式戰略：SPA與ODM之外另辟蹊徑

所謂SPA模式是指自有品牌專業零售商經營模式，與此相對應的是以網易嚴選為代表所采取的ODM模式，即原始設計制造商模式，在國內比較常見。但是仔細觀察小米所選擇的“投資+孵化”方式、目標行業以及小米生態鏈企業的生產方式，會發現小米生態鏈模式很難簡單地歸結為SPA或是ODM模式。小米雖然向生態鏈企業開放了自有品牌“小米”與“米家”，但是在自主知識產權的歸屬問題上，作為制造商的生態鏈企業握有主要發言權。

小米生態鏈模式在SPA模式與ODM模式中另辟蹊徑，小米生態鏈公司之于小米，既是小米全面輸出供應鏈、資金、品牌等支持的接受者，又是小米產品邏輯復制者，是快速拓展小米品牌產品線的垂直產品型公司。這一模式兼顧了小米自身與生態鏈企業的健康發展，也不失為消費品行業的一次模式創新。

03給傳統企業帶來的啟示

很多傳統企業也可以把小米生態鏈引入到自己的生產經營中去。企業在發展中會形成獨有的能力，基于這些能力在企業外部尋找可整合的互補資源來放大自己，尤其是那些在一個產業鏈里有一定基礎的企業。企業首先要理清在哪些領域形成了核心能力，用優勢能力幫助在這些方面能力弱的企業，也可以扶持那些能力弱的團隊。形成互補后，企業的管理體系的復雜度并沒有太多增加，但能很快激活這些生態企業，獲得更快速的成長。

這種思路放大的是企業能力，一方面去整合那些與自己互補的企業；另一方面也促進了企業自身能力平臺的建設。生態鏈反過來促進企業能力的提升。比如，與生態鏈企業對接時伙伴希望能力復制，就要清楚自身能力、模式，能力平臺如何形成等。這樣，就促進了原有體系的梳理與改進。

同時，做能力整合，就要判斷能力是不是建立在組織上。如果是建立在個人能力上，那么在導入新要素時就會遇到麻煩。整合的判斷依據是，要有利于理清自身能力，有利于將能力建立在組織上。

建立強大的生態鏈模式除了可以幫助企業提高銷售收入，還可以增加一定的投資收益，很重要的一點就是可以幫助企業組團應對強手。生態鏈模式可以幫助企業與技術企業結盟應對競爭。如果生態鏈企業本身還很弱小，那么企業可以把外部技術資源整合起來面對研發能力強的企業，從而彌補自己的短板。

隨著科技的進步，企業的平均壽命逐漸縮短，單一企業很難獨自存活，相比之下生態鏈形態可以使企業得到更長遠的發展。小米通過借鑒竹林生長模式提出了“竹林理論”，依靠“竹林理論”打造生態鏈。生態鏈內部公司如竹林中的竹子，竹子間通過竹林的根部相互連接并獲取給養，竹林內部實現不斷新陳代謝，在一些竹子老去的同時很多新生的竹筍破土而出，從而保障了竹林的四季常青。

參考資料：

互聯網新聞網《一年狂賺438億！小米生態鏈的成功秘訣：做“虧本”生意》

知網《小米生態鏈布局及其模式價值》

搜狐網《【招商零售|深度報告】小米產品矩陣初成，提效獲客，玩家共贏 》

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