據悉，開市客（杭州）貿易有限公司近期已注冊成立，這意味著Costco在華第四家門店將落戶杭州。

Costco在華門店從外觀到經營理念，與北美門店別無二致。倘若要深耕中國市場，Costco或將面對本土化難題，一方面是要在華找到合作的供應商以控制成本；

另一方面要面臨消費分層問題，一邊要下沉到二三線城市，尋找更廣闊的增量市場，一邊要留住一二線城市中，對普通大賣場有些厭倦的中*消費者。但不可否認的是，Costco在商業運營模式方面大有可取之處。
01商業模式

1. 會員制打造差異化盈利模式

Costco的盈利主要來自會員費，會員制對經營至關重要。*，會員制提供了客戶群體的信息，降低了經營風險。會員的主要群體——企業主和經理、持牌專業人士以及為政府、公用事業、醫院或銀行工作的人往往比其他許多人收入更穩定，因此接受支票的風險更小。第二，會員制下，客戶群體需求和偏好較為一致，更容易針對他們的需求和偏好提供更加有效率的服務。*后，繳費的會員會將Costco當作他們的俱樂部，會員制使客戶保持較高的忠誠度和復購率。

2. 低價構建護城河、高周轉驅動盈利

公司運營會員制的倉儲店，給會員提供低價的、品類廣泛的、有限選擇的國際品牌和自制產品。Costco平均擁有3800個活躍SKU（庫存量單位），每個品類的商品只提供2-3個SKU。超低SKU策略既可以增加消費者剩余，又可以減少交易成本。每種商品只提供2-3種“爆款”，降低消費者賣場內猶豫的時間，減少消費者的時間成本，而且促使消費者的購買變得*集中。這樣Costco單SKU的進貨量就將大大提高，從而獲得巨大的議價能力。

與正常零售公司努力提高毛利率不同，Costco把低毛利率，*化消費者剩余作為公司的戰略方針。Costco的毛利率*低——平均不到10%，如果高于14%就要經過CEO批準。除了以低價格吸引消費者外，還通過大批量采購，高效分發，以及降低貨物在自助倉庫的不必要搬運等措施，帶動高銷量和高庫存周轉率。

3. 定位*服務中產階級、優質服務提高用戶粘性

Costco定位*，聚焦于服務家庭收入8萬美元以上的中產消費者和中小型企業客戶。Costco目標客戶特點包括：時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質，追求性價比。

Costco以店內零售為主，其他商業服務配套為輔，相互引流，協同打造成為綜合型零售巨頭，打造自身具有核心競爭力的商業生態圈。典型的美國中產家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關采購。Costco還提供加油站、藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務等其他服務配套設施，構建*具競爭力的商業生態圈。
02核心競爭力

跟傳統的新零售企業也不同，Costco把定位在中介商這個?，與房屋地產中介、券商傭金中介?類似，但具體有所不同。它不是按照標的資產成交價格的比例來進行，是按照固定的每個頭收取定額度的費用。

傳統的供應鏈商業模式中，普通消費者的整體效益會部分轉移到公司和上游供應鏈，因此彼此之間是種利益競爭關系。

Costco的按人頭或者房屋成交套數固定費用的商業模式，本質上是直接剪掉上游供應商和下游消費者之間的信息不對稱和交易成本，從成本效益的?度出發，幅度減少消費者剩余，也就是消費者直觀感受利益，讓消費者更加能夠有種“我賺到了”的理。在真正產生利潤盈利的戰場，Costco利潤模式是種正反饋的設計，通過頭批顧客的口口相傳，既降低了宣傳成本，帶來了潛在會員客戶，從而更好地為客戶服務，例如各種優惠返點活動，各種節假讓利活動等。通過這樣的機制設計，理性消費者很容易倒向Costco，從而使得客戶黏性越來越強。
03中小企業也可借鑒

Costco是一家巨型企業，通過觀察可以發現，Costco使用的商業策略也可以復制并應用于到同類型的中小型企業。嘗試將一些商業策略應用到相關企業中并測試，具有*強的實際意義。

在主要銷售收入來源之上，建立會員制基礎。可以向會員提供*優勢和優惠產品，而只需支付少量年費。由于成員愿意以更方便的價格購買更多產品，因此這種業務拓展也將提高企業其他領域的銷售額。

以較低的價格出售大量產品。如果出售實物商品或無形服務，則可以以更方便的價格大量出售。這將為客戶帶來更多價值，同時獲得更多銷售。

提供輔助商品或服務，以維持主要商品或服務的銷售。人們常常談論優化業務運營，但有時想要賺錢，需要在其他方面退讓。在某種程度上，這是剃刀和刀片業務戰略的一種變體。一方面，在沒有賺錢的情況下出售服務，另一方面，在利潤較高的情況下出售互補商品或服務，這種策略幾乎可以應用于任何企業。例如，假設有一家數字代理商以微薄的價格出售網站設計而沒有利潤，它將出售互補的數字營銷服務，而該服務具有高利潤率。

使用一步分銷策略。分銷是任何業務成功的關鍵要素。嘗試簡化它，而不是讓其復雜化，以此來減少服務或產品到達*終消費者之前所采取的步驟。

Costco的可取之處不在于某一環節，它的競爭優勢來自各項活動形成的整體系統。在現實中，將有競爭力的企業成功歸因于個別的優勢或者關鍵資源都是*其錯誤的。正是這種系統性的組合優勢形成了Costco的戰略護城河。由此所構建的競爭壁壘讓企業在當前傳統實體零售商普遍日子不好過的大背景下，依然能夠逆風飛揚。

免責聲明

獨享，不如眾享

本文轉載自其它媒體，轉載目的重在分享，如有侵權請及時聯系刪除