近幾年來OKR可謂*火爆，華為、騰訊、百度、字節跳動等企業內部都有引入和實施。OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，它是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是由Intel首創，后來被Google 成功實施，進而在全球打開影響力。但一提到OKR，更多人想到的卻是另一個詞，KPI（Key Performance Indicator）。KPI曾被很多企業作為績效考核的*工具，事實也證明，在績效考核上，KPI為很多組織取得了不錯的成績。不過伴隨著OKR的唿聲越來越高，很多組織也相繼提出“去KPI，擁抱OKR”的口號。
萬科績效改革
綜合來看，OKR目前被廣泛應用于國內IT、風險投資、游戲、創意等行業，被認為更能匹配數字化時代“強個體，強組織”的需要，但是在地產行業少有推行。但在1月4日，萬科這個號稱是“地產行業風向標”的公司，發布了一份《關于成立OKR研究與推進小組的決定》（下稱“決定”）。而這個舉動，也可以說拉開了萬科績效考核的序幕。
事實上“決定”發布的前一個月，萬科內部就召開主題為“提升基本盤，實現有質量發展，擁抱管理紅利時代”的目標與行動大會。會上，萬科董事會主席、集團合伙人郁亮*提出新發展道路，即“長期*化市場價值”。公司總裁兼*執行官祝九勝也*以OKR的形式布置了2021年度的工作任務。同樣，本次年度大會從總部到各事業群、事業部，集團合伙人到各公司、部門以及各職能部門，也都不再采用述職式流程匯報。取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標（Objectives）是什么？我的關鍵成果（Key Results）是什么？” “決定”以及目標與行動大會的接連問世，意味著萬科將全面進入OKR工作方法時代。
績效改革原因
“管理紅利時代”到來。2020年，央行先后發布加強對房企資金“三道紅線”管控和對銀行房貸“五檔分類”要求，這讓作為房地產行業的龍頭企業萬科嗅到了時代變革的味道。萬科認為，房地產行業土地紅利和金融紅利即將消失，而2021年是房地產行業進入“管理紅利時代”的元年。“管理紅利時代”將是一次對房地產行業的洗禮和考驗，而如何向管理要紅利，決定著一家房企未來的競爭力與生命力。
萬科具備OKR落地條件，且與公司目標相契合。萬科自從在2018年進入“郁亮時代”以來，就開始持續打造扁平敏捷的組織架構；梳理出6大BG（事業集團）和8大BU（事業單元）；啟動“大江大海”計劃，以達到事人匹配等。另外，萬科推行的事業合伙人制度，強調任務導向和長期激勵，也與OKR的利益與風險共享的激勵機制、公司目標和個人目標相契合。同時萬科的組織架構、業務邊界、薪酬體系要更趨于清晰。萬科已經具備了部分落地OKR的條件。
雖然萬科對比那些停留于臃腫繁雜組織架構體系，多層級、決策慢、執行亂的房企來說，擁有落實OKR的先天條件，但是依然需要圍繞OKR制定出明確且可實現的目標，作為可衡量的關鍵結果。如果沒有正確理解OKR的精髓而盲目實施，到頭來只會導致OKR流于形式，*終變成另一種形式的KPI而已，并不能給組織和個人帶來成長或收益。
OKR應用建議
OKR的數量要遵循“少即是多”的原則，一般OKR不超過5個，且每個O對應的KR應該是2-5個，這樣才能聚焦并且壓力適度，利于OKR的執行；OKR作為企業管理方法，不一定需要設定權重，但要設定優先級，這樣可幫助員工進行資源的調配和關注度的調整；建議以季度作為目標管理周期設定季度OKR，但同時也要設定年度戰略OKR；OKR的制定目標應該是具有挑戰且富有野心，挑戰性目標的提出就如同跑步的“*點現象”，當跨過這一步時，就會獲得“第二次唿吸”；OKR的制定可分為自上而下（承接型）和自下而上（自驅型）兩種，兩種方法的并行使用，可以充分發揮兩者優勢，便于一級一級為公司的OKR提供貢獻支撐；必須定期更新OKR進度信息，這樣有助于更好地達成預定目標；讓員工養成回顧OKR的習慣，并對完成情況進行評分。
萬科的管理制度和體系一直處于房地產行業的領先地位，但在今天這個時代巨變背景下的行業轉變，萬科OKR的變革是否能讓它在未來行業發展中保持較強的競爭力，又是否能引領房地產行業的改革，還有待時間來驗證。但無論將來是OKR大放光彩，還是KPI繼續獨領風騷，它們作為企業管理模式發展和選擇的產物，要為企業帶來高績效，既不能讓指標脫離了目標，又不可讓目標缺少了落地的指標。
參考資料：
中國房地產報深圳《萬科全員KPI替換成OKR，績效改革將成行業新風向？》
搜狐地產戰略家《萬科內部發文：績效考核改革拉開序幕！》
解答題地產觀《萬科2021推行的ORK是什么！如何做？》
ThoughtWorks商業洞見《OKR是新時代的KPI嗎？》
HRise《什么樣的組織適合OKR？》
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