面對不斷深化的醫療保障制度改革，MDCC公司運用管理會計和大數據助力企業轉型，推動商業模式創新。

醫療保障制度改革對醫療器械行業影響巨大，隨著醫用耗材集中帶量采購制度改革的不斷深入，處于行業流通環節的醫療器械中間商原有的生存發展空間日漸收縮，不得不進行轉型，否則*易被市場淘汰。而企業商業模式若想成功轉型升級，多方面決策數據的支撐是必不可少的，在這方面，管理會計團隊可以發揮決定性作用。

商業模式改變影響客戶粘性

MDCC公司是國內排名前三的醫療器械中間商，業務遍布全國22個省市。傳統醫療器械行業的主要銷售模式較為單一，即醫療器械中間商取得生產商授予的產品區域代理權，然后根據授權等級，要么直接銷售給國內醫療機構，要么分銷給下一級中間商。各類等級的醫療器械中間商根據廠商的定價標準，賺取其應得的利潤，包括銷售利潤、折扣利潤、銷量達標返利等，應享盡享。醫用耗材集中帶量采購模式施行后，外資醫療器械廠商主導下的價格體系被逐步顛覆，轉而由各地醫保局主導，并陸續開展了公立醫療機構醫用耗材集中帶量采購談判。自此，中間商“以價換量”的新的商業模式逐漸形成。

從醫療器械廠商的角度看，其產品中標后盡管市場份額仍可不斷提高，銷售毛利卻大幅降低，唯有壓縮各類成本和開支才能維持既定發展戰略。從醫療器械中間商的角度看，倘若代理的產品有中標項，隨著銷量的增加、銷售價格的降低，業務利潤率或許可以去往年持平；倘若代理的產品存在大量未中標項，則生存危機近在眼前。從醫療機構的角度看，帶量采購制度的推行有助于醫院節省醫保資金，進而通過利益引導機制引導醫院不在醫用耗材上獲得直接利益。以往，客戶黏性基于醫療器械中間商與醫療機構之間的合作關系，中間商針對醫療機構不同的科室，對象化地提供醫療器械產品，個性化地提供醫療服務，從而實現雙贏。而今，醫療機構只能在中標目錄上選擇醫療器械產品，而中間商的數量也受到了限制，難以有效提供個性化的產品與服務。

運用管理會計找出未來商業模式

面對傳統營銷模式下因商業模式改變而帶來的客戶黏性弱化問題，財務會計們往往只能從業務發生后的某一時點，來計算這一期間公司經營的變化情況，就此對下一期間進行預判，而這類預判的前提條件又是基于原有商業模式且持續經營原則不變，因此提出的措施往往效果不大。管理會計團隊參與進來之后，基于戰略模型五要素——產品、模式、客戶、資源、組織，對銷售大數據開展分析。他們發現在現有商業模式中，產品、模式和客戶的鐵三角組合對醫療器械中間商銷售量的貢獻因子影響*為重要；資源和組織這對黃金搭檔體現的則是企業內外兼修的自身實力，為次重要因子（見表1）。

去年MDCC各業態收入的占比分別為：直銷占比70%，分銷占比5%，其他占比25%（見圖1）。管理會計團隊將銷售大數據應用于“產品+模式+客戶”進一步深挖，對于已中標產品，“中標產品+直銷+醫療機構”的收入占比50%；“中標產品+分銷+非醫療機構”的收入占比10%；“產品+物流平臺+醫療機構”的收入占比30%；“產品+醫療服務+醫療機構”的收入占比10%。通過模擬算法，預測出如果中標產品占據公司全部產品的80%以上，由于受帶量采購制度的影響，業務利潤率也至少下降10%以上（見表2）。而就“產品+醫療服務+醫療機構”模式而言，盡管其目前收入占比不高，但近幾年處在*上升勢頭，且現代醫療服務業也符合如今的政策方向，市場需求量正在擴大之中。

助力企業轉型，提高客戶黏性

管理會計團隊進一步發現，鑒于醫療機構只能在醫療器械產品中標目錄中選擇供應商，而若僅靠中標產品擴大在醫療機構的銷量，醫療器械中間商是無法提供個性化的服務來滿足醫療機構需求的。這樣一來，中間商不僅業務利潤率在降低，而且與醫療機構的客戶黏性還將會不斷弱化。同時發現，收入占比10%的“產品+醫療服務+醫療機構”模式主要以院內供應鏈管理（SPD）模式運行。根據調查，大型醫療機構對SPD模式的接受程度在60%以上，醫用耗材SPD的精細化管理可降低醫院運營成本，提高醫療機構盈利水平。

面對利潤不斷被壓縮的現實，醫療器械中間商只有通過商業模式轉型才能重新取得發展先機。從模式上分析，單純的醫療服務業務模式下，只能收取服務費，銷售收入增加得*有限，難以彌補直銷業務銷售額下降所帶來的影響；如果只是進一步尋找帶量采購模式下的中標產品，依靠資金優勢擊敗現有競爭對手，業務往往無法長久。管理會計團隊通過戰略模型分析，提出是否可以通過“產品+醫療服務+醫療機構”模式與醫療機構合作，既穩固醫療服務，又保住銷售收入，達到雙贏局面。

為此，MDCC*將服務創新引入戰略導向體系中，一方面自行研發SPD管理系統，成立以業務精英為主力的SPD服務團隊；另一方面聯合主流SPD系統接口商，向大型醫療機構宣傳*的SPD管理理念，并且開展了多場學術交流及現場展示活動。隨著業務的推進，中標的好消息不停傳來。

在隨后的經營中，MDCC在同一家醫療機構開發了不同的業務模式，與醫療機構的客戶黏性也隨之加強，出現了“醫療服務（SPD）+集中配送”“醫療服務（SPD）+委托配送”“醫療服務（SPD）+直銷”等新生業態。大型醫療機構也很樂意將醫療管理服務交給第三方專業醫療服務商去經營，印證了“術業有專攻”這句老話。

MDCC還將業態多樣性、重點醫院服務率、SPD上線率等指標加入各級公司的KPI考核中，推廣醫療服務模式的創新。

實踐啟示

通過上述實踐，可以看出管理會計在決策支持方面可以發揮更大的作用。

1. 業務視角的差異性

一般而言，財務會計向后看，待收入、成本和費用入賬后才能反映一段時期的經營變化。他們對商業模式變化的敏感性相對較弱，對公司未來業務的變化和戰略的影響很難察覺，故而不能提供有效的決策支持。相比較而言，管理會計是向前看，分析性預測的作用更為凸顯。他們采用有效的分析工具，結合公司情況、上下游情況、政策情況等多因素綜合分析，并模擬測算出可能的影響行為，進而提供決策支持。

2. 分析思維的差異性

財務會計的分析思維是基于會計科目下的財務數據對比，由于結賬的滯后性，事后分析成為常態。在企業成本動因及價值動因的分析中，由于財務會計只能局限在會計科目的范疇中，不能將會計科目和業務環境緊密結合，因此在很多情況下無法給予決策有效的支持。管理會計的分析則是基于價值動因模型下經營數據分析，并結合公司戰略、運營、供應鏈等模塊綜合看待企業的前進方向，尤其是在“*時期”能夠助力企業盡快走出逆境。

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